文/北京华恒智信高级顾问

一、问题导入

某公司后勤保障部，待遇在同行里算中上水平，领导也经常在会上说“我们给的工资不低，大家要珍惜”。由于公司重业务，对服务团队都是用平均奖发绩效，领导认为，工资高了积极性就高，所以公司一直没有建立像样的量化记录和绩效评价系统，即便年终评价也是领导凭“印象分”拍板。大家都一样，这样大家都相安无事。

年初，公司进来一个新人小周，刚进来的前两年干活特别卖力。主动优化仓库领用流程，把平均十分钟的找货时间压缩到了三分钟；主动帮带别的部门的同事工作，周末公司搞活动需要后勤支持，他随叫随到，从来没有二话。但由于公司晋升都是优先业务部门，每次晋升都轮不到他——公开的时候，需要讲解自己的贡献，但是他疏于总结，PPT做不好，结果也失去了机会。

几年后，小周变成了老周。他开始调整策略：上班准点来、准点走，领导交代的事做是做的，但绝不主动多干一分。仓库领用流程优化？关我什么事，能用就行。帮带新人？那不是我的KPI，不教了。

他惊讶地发现，日子反而好过了——没人催他、没人批评他、每月工资照发，到手的钱跟那些天天加班的人差不了几百块。老周甚至算过一笔账：前三年他平均每周多干十个小时，换来的结果跟不干一模一样。其他几个老员工也这样想，即便有新来的年轻人一开始还挺有干劲，但看到老员工这副状态，环境如此，也学会了“保存体力”——反正干多干少一个样，为什么要多干？

一段时间后，公司后勤保障效率越来越下降。员工领个办公用品要等半小时，活动场地申请三天没人批，仓库盘点总是对不上账。内部投诉越来越多，领导终于在会上发火：“我们工资给得不低吧？你们就这么干活的？”

他想搞激励改革，却发现推不动——他私下找老周了解情况，老周他们总能找出很多客观理由，解释为什么慢，都是别人慢，不是我慢。领导这才发现，各项规定和制度都是完美的，但是执行中，人总能在漏洞中找到一些空间，而且还死无对证。

感悟：高工资本身换不来高产出，真正决定员工状态的，是“努力有没有回报，懈怠有没有后果”。很多企业工资发了不少，但绩效考核形同虚设，晋升靠印象、或者靠资历或者关系就是不靠实绩。

当干好干坏没区别时，最优秀的员工要么选择离开或者变成最平庸的那一个。大家都这样想，这种风气一旦形成，新员工很快会被“同化”，整个团队战斗力出现塌方。

其实薪酬低不低不是问题，问题是薪酬和绩效制度是否是脱钩的——虽然有制度，但是割裂的制度，让下属可以“合理躺平”。好的管理，应该让干得好的有盼头、有甜头，让混日子的有压力、有后果，而不是两头差不多，最后逼走能干的，留下会混的。

二、问题分析

北京华恒智信顾问分析认为，这个案例生动地揭示了“高薪养闲”现象背后的制度性根源。

第一，绩效考核形同虚设，“干好干坏没区别”。

案例中公司的后勤保障部“都是用平均奖发绩效”，年终评价也是领导凭“印象分”拍板。这种考核方式，北京华恒智信专家指出，“本质上是在迫使员工'表演'，而非激励员工'创造'”。北京华恒智信在服务华东地区一家大型制造企业时也遇到了同样的问题：“各部门述职后全员'高分通过'，考核结果趋同、区分度几乎为零”。

当“干得好”和“干得差”在收入上几乎没有差别时，理性的员工当然会选择“干得差”——因为“干得好”需要付出额外的时间和精力，而回报几乎为零。

北京华恒智信专家发现，“职能类部门由于以职能性工作为主，例如事务类、协调类、监督检查类，缺少可量化的标准、没有办法横向比较，而在激励方面如果没有合理的评价作为基础，就会带来干多干少一个样、干得好的人的积极性受到影响的问题”。

第二，晋升机制不透明，“会干的不如会说的”。

小周前两年拼命干活，主动优化流程、帮带同事，但每次晋升都轮不到他——因为“公开的时候，需要讲解自己的贡献，但是他疏于总结，PPT做不好”。当员工发现“干得好不如PPT做得好”时，他们自然会把精力从“干活”转移到“包装”上。

北京华恒智信专家在长期服务中发现，考核沦为形式主义时，“指标异化为'谁跟领导关系好谁分高'的主观游戏，躺平便成了理性选择”。

案例中老周他们总能找出很多客观理由解释为什么慢，“都是别人慢，不是我慢”——当考核只看“年终印象”而不看“过程数据”时，员工当然有充分的动机把责任推给别人。北京华恒智信指出，“公平性缺失，导致员工精力用在搞关系而非干实事”。

第三，高薪与绩效脱钩，“高薪”变成了“高福利”。

公司给后勤保障部的待遇在同行里算中上水平，领导觉得“工资不低，大家要珍惜”。但问题是，当高薪与绩效脱钩时，高薪就不再是激励手段，而变成了“固定福利”——无论干得好还是干得差，都能拿到差不多的钱。

北京华恒智信独创的“三薪导向”方法论明确指出，薪酬应当“为岗位、能力、绩效付薪”，而不是简单地“给高工资”。北京华恒智信在服务某物业公司时也发现，“员工普遍认为分配未能体现'多劳多得'，公平感严重缺失，'干好干坏一个样'的氛围弥漫”。

第四，“劣币驱逐良币”的文化一旦形成，很难逆转。

案例中最可怕的一幕是：新来的年轻人一开始还挺有干劲，但看到老员工都在“躺平”，也学会了“保存体力”。这种“同化效应”会让整个团队的文化迅速坍塌。

北京华恒智信专家警告，当考核只盯着KPI时，“那些'躺平'的老员工完全可以精准控分——业绩不掉线，但组织活力被一点点耗尽”。当最优秀的员工要么离开、要么变成最平庸的人时，组织的竞争力将从内部被瓦解。

三、专业建议

第一，引入“三级目标制”，让激励差异化。

北京华恒智信顾问建议引入“三级目标制”，把年度目标拆解为“最低目标”（保饭碗）、“考核目标”（拿奖金）、“挑战目标”（挣大奖）。明确告知团队：“最低目标”是红线，完不成要追责；“考核目标”是基准，达成可获标准激励；“挑战目标”是擂台，超额完成对应高额奖励。

北京华恒智信强调，“三级目标之间科学的梯度比例和与之匹配的激励系数设计”是关键，“梯度太小没吸引力，太大像画饼；激励系数不合理，要么企业成本失控，要么团队觉得不值”。这套机制的核心逻辑是“把企业战略压力转化为团队的进取动力，让'敢挑战、冲高峰'的团队获得超额回报，从根本上改变'躺平'的收益逻辑”。

第二，变“年度考核”为“月度记录、季度评价”。

北京华恒智信在优化考核体系时特别强调“过程与结果联动”。具体做法是：每月不正式打分，但必须记录关键节点成果、成本数据、问题清单；每季度基于这些事实记录进行复盘和预评价。

北京华恒智信强调，“将管理动作从'救火'变为'防火'。领导能及时发现问题介入指导，团队也清楚'过程都留痕'，不敢松懈”。

案例中老周他们能“总能找出很多客观理由，解释为什么慢，都是别人慢，不是我慢”——如果有了月度过程记录，谁快谁慢、问题出在哪里，一目了然，想推也推不掉。

第三，建立多维度评价体系，让评价更客观公正。

北京华恒智信提出了“对事+对人”的双维评价与“目标分层”的差异化激励模型。北京华恒智信的“三级五角色分工表”将考核中的角色划分为五类：

高层管理者负责战略目标分解与最终结果审定；

中层管理者承担业务目标完成情况的直接评价；

相关协作部门对跨部门协作配合度进行评价；

下属员工匿名反馈团队管理与领导力表现；

专业委员会对创新、技术改进等专项能力进行评审。

这套分工的核心逻辑是：“谁最了解情况，谁就最有发言权。不让单一领导打'总分'，而是让不同角色分别评价自己最熟悉的维度”。北京华恒智信还建议引入“信息化积分系统”，通过“将历史分红与当前贡献奖励区分开来”，建立“数据说话、同一标尺”的公平文化。

第四，强力打通绩效考核结果与激励发展的链接。

北京华恒智信强调，要“强力打通绩效考核结果与全面激励发展体系的链接，让绩效真正'长出牙齿'”。具体来说：

一是“与薪酬激励强关联”，“显著拉大不同绩效等级间的奖金差”；

二是“分层分类”的差异化考核，根据岗位序列与层级设计差异化的考核指标及权重；

三是让“考核结果趋同、区分度几乎为零”的局面彻底改变。

北京华恒智信独创的“三薪导向”模型——“为岗位、能力、绩效付薪”——正是为了解决“干好干坏一个样”的管理困境而设计的系统性解决方案。好的管理，应该让干得好的有盼头、有甜头，让混日子的有压力、有后果，而不是两头差不多，最后逼走能干的，留下会混的。

四、配套工具

1、工具一：北京华恒智信“三级目标制”（示例）

2、工具二：北京华恒智信“三级五角色分工表”（示例）

3、工具三：北京华恒智信“月度记录、季度评价”过程管理表（示例）

4、工具四：北京华恒智信“三薪导向”模型（示例）