Scrum 无法产生预期收益的最常见原因之一，是组织过于随意地打断 Sprint。

我理解为什么会发生这种情况: “客户提出了一个重要需求。竞争对手有了新动作。领导者有了一个新想法。生产环境出现了问题。两周前看起来很重要的事情，现在似乎不如今天早上突然出现的事情重要。”

敏捷方法帮助组织响应变化，但敏捷并不意味着变化是没有成本的。

想象一下在餐厅点晚餐: 你对服务员说：“我要鸡肉。”十秒后，你看到另一桌上了一道鱼，于是说：“其实，我想换成鱼。”

这没什么大不了。这个变化可能几乎没有成本。但假设你的沙拉已经上桌，厨房也已经开始做你的鸡肉了。现在改成鱼，可能就会有成本。如果服务员已经把鸡肉端到你面前，而你说：“不，我要鱼。”这时成本就很明显了。鸡肉已经做好了。有人已经完成了工作。餐厅可能不会高兴。你可能无论如何都需要为它买单。

Sprint 中也会发生同样的事情:早期改变方向，成本可能很低。后期改变方向，成本就会更高。当团队已经完成了大量工作之后再改变方向，成本可能会非常高。而且，如果这种情况反复发生，被丢弃的工作是成本的一部分。

团队会“有意的”开始等待被打断:他们会犹豫是否要全身心投入当前工作，因为他们已经学会了：工作随时可能变化。他们会开始怀疑产品负责人是否已经把 Sprint 中需要承诺的事情想清楚。他们会失去对 Sprint 目标的信任。最终，他们会失去对 Scrum 本身的信任。

这时，你就会听到人们说：“如果所有事情反正都会变，那我们为什么还要做这些 Scrum 会议？”这是一个合理的问题。

Scrum 应该让变化的取舍变得可见。当一个真正紧急的变化需要进入 Sprint 时，要把它摆到台面上来。产品负责人、团队和 Scrum Master 应该进行一次对话，即使这次对话只需要两分钟。

可以问：“我们能否在不影响 Sprint 目标的情况下容纳这个变化？”

如果可以，就继续推进。如果不可以，这个变化仍然可能值得做。但此时，取舍就需要被明确说清楚。可能需要把其他事项拿出来。可能需要告知利益相关者：原本预期交付的某个事项将无法交付。Sprint 目标可能需要重新协商。在少数情况下，Sprint 甚至可能需要被取消。

这些都是合理的选择。假装紧急的新工作可以在没有任何后果的情况下被加入，只会破坏信任。

你可以尝试这样做：在下一个 Sprint 中，把每一个重大的 Sprint 中途变化都明确化。不要争论是否允许变化，而是询问这个变化的成本是什么，以及团队应该做出什么取舍。

—Mike Cohn

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“在我之前的咨询项目中，数字化转型目前已经成为很多大型企业的重中之重。就比如电子制造业，一方面市场比较成熟饱和，另一方面客户的需求却变得非常零碎和多变，所以传统的从需求收集到研发到试产到量产的古板冗长的流程已经很不适应当下的需求。企业亟需更能快速适应变化的工作方式......”

“上周的两天培训，在我看来是干货很多的课程。相对于CSM的课程，周边的同学都更有Scrum的经验，且多是做ScrumMaster或Agile trainer多年的人。两天下来，通过老师的高效率知识灌输，内容丰富的小组讨论和交流，收获颇丰。”

“参加了两天的A-CSM培训，讲师是Jim Wang王军老师。虽然做ScrumMaster也有几年的时间了，但在日常工作中也有一些疑问，在现在的基础上应该怎么样更上一个台阶，做更好的ScrumMaster，这次的培训完美的回答了我的问题。”

首席讲师Jim老师介绍

早期的国际Scrum联盟认证导师CST，2012年开始与国际敏捷大咖一起教学和研讨。Jim跨机械和制造业，电子和电气，软件和IT，商务等多个领域, 拥有20多年的敏捷实践经验。曾担任上海甲骨文BI研发总监和外企高管。毕业于北京理工大学车辆工程，获得波士顿东北大学机械工程和计算机专业双硕士，美国巴布森商学院创业家MBA。Jim的个人愿景是通过催化型对话式教学和辅导，启发和引导个体和团队，最大化组织的价值。

本篇内容是我多年实操总结，配套系统完整课程整理了全套资料、实操模板。

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