近年来国内的卷是出了名的汽车行业尤甚。我们不时听闻某企业挑起价格战也有报道指出某企业凭借成本优势不畏降价全面跟进。在如此激烈的市场竞争中为了获得竞争优势亦或生存下来越来越多的企业将目光投向“降本增效”更加注重修炼内功由此“产品成本管理”也日益受到关注。许多企业将“产品成本管理”简单等同于“降本”常见做法包括从设计端、供应链端、制造与物流端等多个方面推进降本举措产品降本的维度与措施不限于以下几项1.设计端降本通过调整产品配置、优化产品设计、寻找替代材料、提高零件通用率等措施2.供应链端降本推动供应商降本、开发B点供应商或寻求国产化替代等3.制造与物流端降本优化制造加工流程、改进物流与包装方案等。需要说明的是企业通过各种降本措施确实能够为自身赢得更好的生存与发展空间这本身是正确且无可厚非的排除以“产品降本”为名蒙蔽消费者、压榨供应商的行为。然而我们仍需反思产品成本管理的要义究竟何在是否仅在于降本根据我们的经验答案是否定的或至少并非完全如此。首先产品成本的高低是相对的而非绝对的。例如奥迪汽车的成本与奥拓汽车的成本并不具备可比性如果抛开品牌定位、产品定位及企业的中长期发展目标追求所谓的“极致成本”并无太大意义反而可能对产品本身、企业形象和合作伙伴造成一定伤害。其次对于研发周期漫长、结构复杂的产品其成本目标很大程度上是在规划设计阶段就已确定而并非通过后期降本来实现。实际上很多降本活动往往发生在产品设计完成之后甚至量产之后此时已经错失了决定产品成本的黄金期因此其降本效果十分有限。最后产品成本管理并不应以获得最低成本为最终目标而应以“用户价值”为导向服务于产品本身和企业战略目标并从战略层面和中长期发展的视角审视产品成本管理这一议题。那么产品成本管理的要义究竟何在笔者认为其要义可分为四个层级第一层级通过产品成本管理来驱动或促进产品创新提升产品竞争力第二层级通过产品成本管理制定并落实成本战略以支撑产品竞争战略第三层级实现产品成本管理与周边业务流程和数据的整合从而对产品全过程成本进行管控第四层级以“用户价值”为导向实现对各类资源的有效利用。第一层级——关键词创新有人可能将负责成本的同事视为管控人员将产品成本管理看作研发过程的枷锁于是质疑产品成本管理是否能够驱动或促进产品创新。然而恰恰在实践中这一枷锁已被证明是产品创新的重要源泉和动力之一。以成本为导向进行创新的典型案例是SpaceX公司研发可回收火箭。根据公开资料截至2025年7月SpaceX的猎鹰9号火箭已经执行了500次发射任务其中474次成功回收累计将超过7000颗星链卫星送入轨道。其火箭周转周期缩短至数周单次发射成本也从约2亿美元降低至约6000万美元。同时蓬勃兴起的新能源汽车产业也是以成本为核心驱动创新的鲜明例证。此外在汽车研发中将成本作为核心考量并驱动产品创新与工艺创新的案例还有许多例如我们熟知的一体化车身铸造技术等。从理论上讲在成本约束下产品团队可以聚焦产品核心价值以创造性思维进行方案创新倒逼团队整体降本增效最终将成本压力转化为创新动力。这非但不是空谈而是一种极为有效的创新路径。这种创新往往能取得最大的、甚至突破性的成果可能已超越了“成本管理”本身的意义。尽管革命性的创新并非时时可得但我们依然要怀揣“星辰大海”的梦想坚持日积跬步方可至千里。第二层级——关键词战略这一层级强调产品成本战略与产品竞争战略的匹配并为后者提供有力支撑。不同产品具有不同的规划目标和竞争战略。根据迈克尔·波特教授的理论竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中战略三种基本类型。采用成本领先战略的企业本身就对成本战略提出明确要求而选择差异化或集中战略或两者结合的企业对成本战略的要求则不同。因此从新产品概念提出到完成产品策划的过程中企业需要依据产品的竞争战略制定相应的成本战略包括规划产品成本目标、识别和分析关键成本动因以及规划实现路径等。这一过程并非单向进行而是双向互动既要基于竞争战略制定成本战略也需要从成本视角审视和优化产品竞争战略例如通过早期成本分析来评估产品概念、配置规划、技术路线等的合理性和可行性以实现产品规划与成本目标之间的平衡与优化。在产品开发过程中如果为了适应市场变化或其他因素而进行重大配置变更也同样需要进行成本分析和权衡。此外产品成本管理在制定市场定价策略方面发挥着重要作用不同配置等级的产品如何定价以及不同选配项或选项组合如何定价都离不开产品成本数据的有效支撑。第三层级——关键词整合管控这一层级的核心是实现产品成本管理与周边业务流程及数据的整合从而对产品全过程的成本进行管控。在产品开发过程中各部门和角色虽然各有目标任务但最终都应围绕一个核心目标——实现产品的盈利。为了达成这一目标产品成本管理必须融入研发、采购、制造等各个环节并与核心的业务流程对接贯通使成本目标成为业务决策的关键依据。同时需要及时传递各环节的产品和成本数据唯有如此才能避免产品成本管理与产品开发业务脱节也才能使产品成本管理从“事后管理”向“事前管理”转变。另一关键词是“管控”“成本管控”不应高高在上而是要基于业务流程与数据的整合逐步落实成本战略实现对产品成本的有效控制。管控意味着对成本目标偏差的全过程管理包括对早期产品配置规划、系统/模块方案、定点成本、设计变更方案、以及量产成本改善等各阶段相对于成本目标的偏差进行管理。通过建立全过程、精细化、系统化的管理机制可以实现既定成本目标。第四层级——关键词用户价值这一层级以“用户价值”为导向实现各类资源的有效利用。提出“资源的有效利用”这一表述旨在强调产品成本管理应关注投入产出比的相对概念而非局限于狭义的“降本”。产品成本代表对产品的各类资源投入包括物料、设备、软件、人力、能耗等产出则是产品创造的价值或产品能为用户提供的价值。当产出与投入的比值越高企业对资源的利用效率越高每单位产出价值所耗费的成本也就越低。因此企业提升各类资源的利用效率就能有效降低单位成本。成本目标作为品牌定位和产品定位的重要体现其所追求的绝非“尽可能的低成本”而是在合理的成本预算范围内充分利用有限资源尤其要调动和发挥企业员工及合作伙伴的主观能动性实现相关各方合作共赢最终最大化产品价值创造。相反如果通过损害“用户价值”来降本或者采取自我内耗式的降本手段就背离了产品成本管理的初衷难以长期持续甚至可能对企业造成一定反噬。以上是笔者对产品成本管理要义的浅显理解。优秀企业通常具备出色的产品成本管理能力而要保持持久而强健的发展活力这种能力是不可或缺的。在企业努力提升这一能力之前有必要明确其基本要义。回到文章开篇的话题在当前市场环境下如果“成本”如餐桌上切好的烤鸭一般不得不“卷”的时候我们应当坚守产品成本管理的要义面向价值创新“卷”得更具高度、更有温度同时也更有风度。
